自上個(gè)世紀(jì)80年代以來，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）等國際組織相繼發(fā)布了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、能源等管理體系標(biāo)準(zhǔn)，一些行業(yè)和跨國企業(yè)也在相關(guān)領(lǐng)域制定了自己的管理體系標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在各類組織中得到了廣泛應(yīng)用。組織依據(jù)相關(guān)管理體系標(biāo)準(zhǔn)建立的各管理體系對提升組織的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、管理水平、環(huán)境和能源績效、員工健康和安全績效等方面發(fā)揮了重要作用。管理體系標(biāo)準(zhǔn)愈來愈被組織所接受，建立管理體系已在各類組織中得到了普及，尤其是組織為了提升不同績效水平同時(shí)建立和運(yùn)行多個(gè)管理體系逐漸成為常態(tài)。
盡管建立和運(yùn)行管理體系為組織提升了相關(guān)績效，但是管理體系在組織內(nèi)運(yùn)行也暴露出一些問題，尤其是一個(gè)組織內(nèi)多個(gè)管理體系并行存在的諸多問題日益凸顯。例如：對同一個(gè)活動(dòng)提出的各管理體系要求不一致，甚至出現(xiàn)矛盾，使操作者無所適從，客觀上造成組織日常實(shí)際工作與管理體系要求脫節(jié)，即“兩張皮”現(xiàn)象；多體系并行運(yùn)行，出現(xiàn)管理上的重疊和重復(fù)，甚至出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。這些問題的存在，使組織的管理效率低下，嚴(yán)重影響組織效益的提升，背離了建立管理體系的初衷。因此，解決這些問題，使管理體系建設(shè)回到提升組織績效、提升組織效益的初衷上來，是科學(xué)應(yīng)用管理體系原理，旺盛管理體系生命力的當(dāng)務(wù)之急。
如何解決管理體系運(yùn)行，尤其是多體系并行存在的弊端，已成為各組織以及認(rèn)證認(rèn)可從業(yè)人員認(rèn)真思考的問題。經(jīng)過多年的實(shí)踐和理論研究所提出的將組織內(nèi)并行的各管理體系進(jìn)行整合，建立“整合管理體系”是解決上述問題的有效方法。正如國家認(rèn)監(jiān)委《關(guān)于質(zhì)量管理體系認(rèn)證升級版的實(shí)施意見》所指出的“引導(dǎo)企業(yè)以質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)，融入環(huán)境、職業(yè)健康安全以及其他管理體系要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，按照過程方法，建立系統(tǒng)、高效的整合管理體系，解決“碎片化”管理問題，提升企業(yè)綜合管理效能”。
一.整合管理體系在組織中的重要作用
盡管建立管理體系已在各類組織得到了普及，但是管理體系在組織內(nèi)應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用，各組織的回答不盡相同。有的組織認(rèn)為管理體系能夠提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；有的組織認(rèn)為管理體系能夠提升自身的管理水平；有的組織認(rèn)為建立管理體系能夠擴(kuò)大市場份額；有的組織認(rèn)為建立管理體系能夠更好地遵守法律法規(guī)。這些回答都不為錯(cuò)，但卻沒有從根本上解釋管理體系在組織中所起的作用。當(dāng)組織建立并運(yùn)行管理體系的目的已經(jīng)達(dá)到，即產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得以穩(wěn)定提高、管理水平得以提升、市場份額得以擴(kuò)大、遵守法律法規(guī)成為常態(tài)，此時(shí)管理體系還能發(fā)揮什么作用呢？這也是在實(shí)際運(yùn)行中，認(rèn)證組織經(jīng)常給認(rèn)證從業(yè)人員提出的問題，而認(rèn)證機(jī)構(gòu)總是按照以往的慣例開展符合性審核活動(dòng)，無法也難以回答此問題。長此以往，勢必使組織的管理者對管理體系失去信心，對管理體系運(yùn)行和認(rèn)證缺乏積極性、主動(dòng)性，致使管理體系的生命力衰竭，認(rèn)證的采信度降低。
1.管理體系是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段
要解決管理體系有效性的問題，首先要從根本上回答管理體系在組織中應(yīng)發(fā)揮什么樣作用的問題。眾所周知，組織是要生存和發(fā)展的，一般而言，組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展都會(huì)有相應(yīng)的規(guī)劃，也會(huì)有階段性的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，這就是組織戰(zhàn)略。一旦組織形成戰(zhàn)略，其各項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)圍繞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)來開展。管理體系作為組織活動(dòng)的一部分也必須圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)來運(yùn)行。由于管理體系模式有著先進(jìn)的理念和科學(xué)的方法論，使得組織在制定和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)能夠走入捷徑，能夠確保實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。因此，管理體系在組織中的根本作用在于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段。正如ISO9001:2015標(biāo)準(zhǔn)和ISO14001：2015對管理體系方針提出的“應(yīng)適應(yīng)組織的宗旨和環(huán)境并支持其戰(zhàn)略方向”的要求。當(dāng)組織的階段性戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)后，管理體系又在幫助組織實(shí)現(xiàn)下一個(gè)階段的戰(zhàn)略，這就是管理體系旺盛生命力之所在。認(rèn)證機(jī)構(gòu)在對組織進(jìn)行認(rèn)證審核時(shí)，應(yīng)從管理體系實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的能力出發(fā)，使組織的能力通過管理體系認(rèn)證審核有所提高。
2.管理體系整合是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的客觀要求
圖（1）
如圖（1）所示，在當(dāng)今復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境中，組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略應(yīng)該是多維度的，既要考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主線，又要考慮與戰(zhàn)略主線相關(guān)的其它維度。例如一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃為：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場占有率在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高20%，進(jìn)入行業(yè)前三名。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)既要考慮提高自身產(chǎn)品滿足顧客當(dāng)前和未來需求的程度，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)質(zhì)量這一戰(zhàn)略主線，又要考慮產(chǎn)品生命周期的環(huán)境保護(hù)；既要考慮完善產(chǎn)品營銷體系，又要考慮風(fēng)險(xiǎn)管理；既要考慮人力資源的能力發(fā)展，又要考慮員工的職業(yè)健康安全；既要考慮產(chǎn)值與利潤，又要考慮降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。組織只有從這些不同維度制定和實(shí)施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃，才能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，組織的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是組織內(nèi)部多維度共同作用的結(jié)果。
各領(lǐng)域的管理體系標(biāo)準(zhǔn)是從各維度對組織提出了提升相關(guān)績效的要求。質(zhì)量管理體系是從滿足顧客當(dāng)前和未來需求為出發(fā)點(diǎn)，提出了提高過程及其結(jié)果質(zhì)量的要求；環(huán)境管理體系則是以產(chǎn)品生命周期為出發(fā)點(diǎn)，提出了提高環(huán)境保護(hù)能力，提升環(huán)境績效的要求；職業(yè)健康安全管理體系是以人本管理為出發(fā)點(diǎn)，提出了確保員工職業(yè)健康和安全，提升員工健康和安全績效的要求；跨國企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系是以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，提出了流程成本管理的要求。由此可見，各管理體系要求正是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃不同維度的具體要求，通過管理體系對組織相關(guān)維度進(jìn)行科學(xué)、有效的管理來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略各維度有著不同的屬性，但是這些不同的維度必須方向一致、統(tǒng)一號令、統(tǒng)一要求、相互融合、相互協(xié)調(diào)、揚(yáng)長避短才能確保組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。否則，組織內(nèi)各維度涉及的各部門、各過程、各層次各行其是，不溝通、不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致各種問題的出現(xiàn)。同理，組織內(nèi)各管理體系通過對各維度的管理和控制來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，這些管理體系必須進(jìn)行整合，才能夠有效發(fā)揮管理體系先進(jìn)理念和科學(xué)方法論，確保組織戰(zhàn)略的高效實(shí)現(xiàn)。因此，管理體系整合是有效實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的客觀需要。
二.整合管理體系建設(shè)的理論基礎(chǔ)
1.過程方法、PDCA循環(huán)模式和基于風(fēng)險(xiǎn)的思維
各管理體系標(biāo)準(zhǔn)所提出的方法論都是以管理方針為引領(lǐng)，建立目標(biāo)管理模式，通過對過程管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理方針。各管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求組織通過系統(tǒng)控制與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的所有過程和活動(dòng)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到提高績效的目的，即“過程方法”。
各管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求組織采用PDCA循環(huán)模式對過程和活動(dòng)進(jìn)行控制以確保管理有效。該模式要求組織系統(tǒng)地考慮人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等過程要素，并系統(tǒng)的進(jìn)行策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)，通過改進(jìn)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。過程方法要求組織對其過程進(jìn)行系統(tǒng)控制，而控制的方法則采用PDCA模式。
各管理體系要求組織在制定和實(shí)施戰(zhàn)略、管理體系方針和目標(biāo)時(shí)，充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境和利益相關(guān)方的要求，通過識別和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，確保組織的經(jīng)營發(fā)展適應(yīng)其環(huán)境。同時(shí)，要求組織在管理體系運(yùn)行，按照過程方法、PDCA模式對過程、活動(dòng)進(jìn)行控制時(shí)，也應(yīng)具有基于風(fēng)險(xiǎn)的思維模式，持續(xù)識別和應(yīng)對偏離各項(xiàng)目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)，確保組織實(shí)現(xiàn)管理體系的預(yù)期結(jié)果。
可見，各管理體系標(biāo)準(zhǔn)都是基于“過程方法”、“PDCA循環(huán)模式”、“基于風(fēng)險(xiǎn)的思維”的管理原理，采用共同的管理方法論來提升組織相應(yīng)的績效，這為實(shí)現(xiàn)組織各管理體系整合奠定了理論基礎(chǔ)。正如ISO9001：2015標(biāo)準(zhǔn)在引言中所闡述質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)與其它管理體系標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系時(shí)所表述的那樣：“本標(biāo)準(zhǔn)使組織能夠使用過程方法，并結(jié)合PDCA循環(huán)和基于風(fēng)險(xiǎn)的思維，將其質(zhì)量管理體系與其他管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行協(xié)調(diào)或一體化”
2.過程控制的一致性
組織所存在的過程無非三種：管理過程、業(yè)務(wù)過程、支持過程。管理過程是對組織及其過程實(shí)施管理的活動(dòng)；業(yè)務(wù)過程是組織的核心過程，是組織產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)現(xiàn)活動(dòng)；支持過程是支持組織實(shí)施管理及產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。各管理體系就是從不同維度對這些過程進(jìn)行控制，從而提升相應(yīng)的績效。換言之，組織的各管理體系是對組織的相同過程進(jìn)行控制，達(dá)到過程的整體績效提升。只有各管理體系的控制協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，才能確保組織的過程順利運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)提升績效的目的。整合管理體系就是將不同維度的管理體系要求進(jìn)行系統(tǒng)整合，使之達(dá)到過程控制的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。
綜上，強(qiáng)調(diào)對過程進(jìn)行系統(tǒng)化控制的“過程方法”、“PDCA循環(huán)控制模式”以及“基于風(fēng)險(xiǎn)的思維”是整合管理體系的理論基礎(chǔ)，而過程控制的一致性則是各管理體系協(xié)調(diào)或一體化的必要條件。
新的戰(zhàn)略，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。如圖（2）所示
1.目的融合
由于各管理體系出于不同的目的，在不同維度上對組織進(jìn)行管理，組織無論是初始建立整合管理體系還是對現(xiàn)有各管理體系進(jìn)行整合，都要在滿足各管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的部署，考慮內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)和利益相關(guān)方要求，將各管理體系不同的目的融合到組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)上來，建立整合和適宜的管理方針，來承接組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
為了實(shí)現(xiàn)承接組織戰(zhàn)略的管理體系方針，組織往往建立階段性的目標(biāo)。整合管理體系應(yīng)以落實(shí)管理方針為準(zhǔn)則，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)為目的，將組織的階段性目標(biāo)在整合管理體系各維度進(jìn)行分解。有時(shí)組織的階段性目標(biāo)，尤其是經(jīng)營目標(biāo)看似與管理體系無關(guān)，實(shí)則不然。如某制造企業(yè)的階段性經(jīng)營目標(biāo)為：產(chǎn)品銷售量本年度提高15%。此時(shí)，如果該企業(yè)不對產(chǎn)品及其過程質(zhì)量進(jìn)行控制，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，必然影響產(chǎn)品銷售，不能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)；如果企業(yè)在生產(chǎn)過程中不重視環(huán)境保護(hù)和安全生產(chǎn)，可能出現(xiàn)環(huán)境污染和安全事故，一旦出現(xiàn)這些事故，企業(yè)將接受政府的處罰和社會(huì)對其不履行社會(huì)責(zé)任的拷問，其聲譽(yù)和產(chǎn)品品牌將受到極大的負(fù)面影響，遭到社會(huì)對其產(chǎn)品的抵制，企業(yè)不但不能實(shí)現(xiàn)提高產(chǎn)品銷售量的目標(biāo)，其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)也將無從談起。因此，管理體系績效與組織各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，組織只有將這些目標(biāo)按照各管理體系的維度進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為管理體系目標(biāo)，才能確保組織階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
中國石油天然氣股份有限公司東北化工銷售分公司將質(zhì)量管理體系、健康安全和環(huán)境管理體系以及內(nèi)部控制管理體系進(jìn)行了整合。自2010年管理體系整合以來，該企業(yè)將管理體系的方針和階段性目標(biāo)與企業(yè)的長、短期經(jīng)營目標(biāo)高度契合。經(jīng)過幾年的體系運(yùn)行，企業(yè)不但提升了管理體系整體績效，經(jīng)營效益也不斷攀升。在東北地區(qū)連年GDP居全國末位的外部環(huán)境下，該企業(yè)取得了中國石油系統(tǒng)內(nèi)化工產(chǎn)品銷售量和銷售額第一的經(jīng)營業(yè)績。
實(shí)踐證明，組織將各管理體系目的融合到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上來，以承接戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為目的，通過整合管理體系來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，是組織經(jīng)營發(fā)展的最佳途徑。
2.過程和方法整合
管理體系的過程方法原則告訴我們，組織的管理體系通過組織的過程運(yùn)行來實(shí)施，組織各過程績效影響著其管理體系的績效，進(jìn)而影響組織實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，提升組織的過程績效是實(shí)施整合管理體系的關(guān)鍵。組織在建立整合管理體系時(shí)，應(yīng)按照過程方法的原理和要求，對組織的管理過程、業(yè)務(wù)過程和支持過程進(jìn)行全面梳理。應(yīng)用流程梳理的方法以實(shí)現(xiàn)管理體系目標(biāo)為目的，明確這些過程的先后順序和相互作用，找出過程間的接口，即流程節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，確定各過程的輸入和輸出，明確過程所期望的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，按照管理體系不同維度的要求，找出各過程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，為實(shí)施整合的過程控制奠定基礎(chǔ)。
組織在對過程實(shí)施全面梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合過程各維度的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對現(xiàn)有控制措施進(jìn)行全面梳理。這些控制措施可能來自質(zhì)量和健康、安全要求，也可能來自環(huán)境保護(hù)要求和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求。組織梳理過程控制措施的目的是對現(xiàn)有過程的關(guān)鍵控制點(diǎn)和過程節(jié)點(diǎn)控制效果及效率的清理，找出現(xiàn)有控制措施的短板和不同管理體系控制措施的不一致性，為實(shí)施高效的整合過程控制提供充分輸入。
組織在對現(xiàn)有控制措施梳理的基礎(chǔ)上，依據(jù)PDCA循環(huán)模式對過程現(xiàn)有各維度的控制措施進(jìn)行完善、優(yōu)化。以高效控制過程關(guān)鍵點(diǎn)和過程節(jié)點(diǎn)的原則，提出整合的過程控制要求，同時(shí)系統(tǒng)考慮組織各過程的相互作用和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理體系目標(biāo)的要求，制定整合的管理體系要求。即在對組織及其各過程提出控制要求時(shí)，將不同管理體系各維度的要求進(jìn)行充分整合，提出統(tǒng)一的過程控制要求。如圖（3）所示
圖（3）組織過程整合控制示意圖
值得注意的是，組織在制定整合管理體系措施，考慮各維度對過程控制的要求時(shí)，不能局限于各管理體系的目的，涇渭分明的制定管理體系各維度要求，而是應(yīng)充分考慮戰(zhàn)略和各管理體系要求的方法論，使過程各維度要求有機(jī)結(jié)合，確保過程控制有效。如生產(chǎn)企業(yè)的污水處理過程，該過程應(yīng)滿足環(huán)境管理體系的要求。由于其不涉及產(chǎn)品質(zhì)量，看似與質(zhì)量管理體系無關(guān)，但是如果對污水處理過程的質(zhì)量不進(jìn)行控制，污水處理的結(jié)果不能滿足要求，自然不能滿足環(huán)境管理體系的要求。因此，對該過程必須導(dǎo)入質(zhì)量管理體系的控制要求，對污水處理過程實(shí)施質(zhì)量控制，確保污水處理達(dá)標(biāo)，滿足環(huán)境管理體系要求。
整合管理體系要求的表現(xiàn)形式不要求統(tǒng)一，可以多種多樣。組織可以根據(jù)自身管理的特點(diǎn)、慣例等因素考慮整合管理體系的表現(xiàn)形式。有的組織以管理制度的形式提出整合管理體系要求，在這些制度中融入了各管理體系要求；有的組織以文件化程序和作業(yè)規(guī)定提出不同層次的整合管理體系要求。這些不同的整合管理體系形式都能很好的將組織自身的整合管理體系要求進(jìn)行充分體現(xiàn)，確保整合管理體系的有效性。無論是何種表現(xiàn)形式，其內(nèi)容中各管理體系的要求須一致，相互融合，不得相互矛盾，考慮過程的連續(xù)性和相互作用。
組織按照整合管理體系要求對管理體系及其過程進(jìn)行控制時(shí)，應(yīng)按照基于風(fēng)險(xiǎn)的思維模式，持續(xù)識別和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，將應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施融入到控制要求中，確保達(dá)到預(yù)期結(jié)果，實(shí)現(xiàn)整合管理體系目標(biāo)。
3.整合管理體系的實(shí)踐
中國石油化工股份有限公司九江分公司2007年進(jìn)行了管理體系整合工作。該企業(yè)是集煉油和化工產(chǎn)品生產(chǎn)的國有控股企業(yè)。企業(yè)以市場為導(dǎo)向，追求企業(yè)價(jià)值的最大化，承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，將持續(xù)滿足企業(yè)相關(guān)方的需求和期望作為管理體系整合的目標(biāo)。企業(yè)從控制論、系統(tǒng)論和管理學(xué)的角度出發(fā)，規(guī)劃設(shè)計(jì)了整合的原則及思路。將質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、危險(xiǎn)品化學(xué)品從業(yè)單位安全標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范、測量管理體系、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系等六個(gè)管理體系進(jìn)行了融合，并充分考慮中國石化的HSE、內(nèi)部控制、“三基”等要求，結(jié)合ERP為核心的IT控制，將企業(yè)的其他專業(yè)管理和企業(yè)黨群工作納入整合管理體系，覆蓋了企業(yè)全方位的管理。在管理體系整合過程中，企業(yè)以其發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)，制定了整合的管理體系方針，并依據(jù)管理方針，通過對價(jià)值創(chuàng)造、管理增值、改善短板為導(dǎo)向建立目標(biāo)，重新梳理了所有的流程。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)按層次將管理性文件、工作標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)制度、作業(yè)文件進(jìn)行梳理、優(yōu)化、整合，并對對機(jī)構(gòu)、職責(zé)以及人員進(jìn)行適度的調(diào)整，確保整合后的管理體系流程最優(yōu)化。同時(shí)，企業(yè)通過明確歸口管理職能，健全投資控制和考核機(jī)制，用一套制度支持全方位管理，做到了“橫向到邊、縱向到底”，既能滿足管理體系要求，又能促進(jìn)各項(xiàng)管理職能有機(jī)融合，形成集合協(xié)同優(yōu)勢，提高了內(nèi)部整體管理的效率和效果。
中國石油化工股份有限公司九江分公司管理體系整合以來，企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，職能管理更加精簡高效。同時(shí)，企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得以顯著改善。企業(yè)自2014年開始盈利，實(shí)現(xiàn)1997年以來首次歷史性扭虧為盈，2015年和2016年企業(yè)盈利水平快速增長，成為當(dāng)?shù)丶{稅大戶。見圖（4）所示
圖（4）中國石油化工股份有限公司九江分公司管理體系整合前后管理效率、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及盈利水平對比
實(shí)踐證明，組織建立一個(gè)有效的整合管理體系是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，提升管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的有力手段。
四.建立與信息化和智能化相結(jié)合的一體化管理平臺
隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織又將建立新的戰(zhàn)略目標(biāo)，此時(shí)整合管理體系應(yīng)重新建立承接組織戰(zhàn)略的管理方針和目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)重新對各過程及其控制措施進(jìn)行梳理和優(yōu)化，以期實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。組織應(yīng)將此形成運(yùn)行機(jī)制，當(dāng)組織的戰(zhàn)略、管理方針和目標(biāo)發(fā)生變化，或?qū)胄碌墓芾眢w系要求，組織的整合管理體系應(yīng)自覺地進(jìn)行過程、節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)及其控制要求的梳理、優(yōu)化和整合，使得管理體系持續(xù)地滿足要求。這個(gè)機(jī)制可稱為“管理的一體化平臺”，即無論組織的戰(zhàn)略發(fā)生怎樣的變化，也無論組織導(dǎo)入怎樣的管理體系要求，都將按照一體化管理平臺的規(guī)則運(yùn)行，這個(gè)規(guī)則就是持續(xù)的梳理、完善、優(yōu)化組織的各過程，持續(xù)地梳理、完善、優(yōu)化、整合過程的控制要求，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目的。
當(dāng)前，組織的日常管理和經(jīng)營活動(dòng)愈來愈依賴于信息化。整合管理體系的一體化平臺作為組織的重要管理手段，也同樣離不開信息化。組織應(yīng)將整合管理體系的各項(xiàng)要求以及流程梳理的程序與自身的信息化系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的融合，尤其是將組織的經(jīng)營管理、市場營銷、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造等各個(gè)環(huán)節(jié)的控制采用信息化技術(shù)完成。組織通過信息技術(shù)的應(yīng)用將流程及其要求固化到信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程、管理過程、支持過程的全面信息化管理，將一體化管理平臺建立在信息化基礎(chǔ)上，將極大提高管理的效率和效益。
中國石油化工股份有限公司石油勘探開發(fā)研究院在管理體系整合的基礎(chǔ)上建立了信息化系統(tǒng)。該院以組織戰(zhàn)略計(jì)劃為核心，以整合管理體系各項(xiàng)要求為基礎(chǔ)，全面考慮了人員、管理、技術(shù)、過程等要素和可量化目標(biāo)，采用適合的信息技術(shù)，選用適當(dāng)?shù)能浻布⑵鹆诵畔⒒到y(tǒng)，以輔助支持各過程、活動(dòng)、接口、作用、關(guān)鍵點(diǎn)及相關(guān)控制要求的梳理、優(yōu)化、整合。同時(shí)，通過各種數(shù)據(jù)和信息對行政、科技、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理與標(biāo)準(zhǔn)化等重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行過程管控、逐級檢查與審核，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化操作，為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)、綜合
管理指標(biāo)等夯實(shí)了基礎(chǔ)。該院信息化系統(tǒng)。見圖（5）所示
圖（5）中國石油化工股份有限公司石油勘探開發(fā)研究院整合管理體系信息化平臺
目前，該院科研生產(chǎn)項(xiàng)目已實(shí)現(xiàn)了全過程的信息化管理，包括信息下載、記錄提交、網(wǎng)上審核等。實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目過程管理業(yè)務(wù)流程固定化、待辦任務(wù)可視化和完成任務(wù)時(shí)限化。整合管理體現(xiàn)的運(yùn)行控制和監(jiān)督審核通過OA系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、科技網(wǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了鏈接，在體系文件管理、資源管理、科研生產(chǎn)項(xiàng)目管理、HSE管理等方面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管控。
中國石油化工股份有限公司九江分公司在完成整合管理體系的基礎(chǔ)上，圍繞“提高發(fā)展質(zhì)量、提升經(jīng)濟(jì)效益、支撐安全環(huán)保、固化卓越基因”的目標(biāo)建設(shè)智能工廠，其承擔(dān)的“石化智能工廠試點(diǎn)示范項(xiàng)目”是國家工業(yè)和信息化部公布的2015年46個(gè)智能制造試點(diǎn)示范項(xiàng)目之一，也是石油石化行業(yè)唯一入選項(xiàng)目。目前，該項(xiàng)目成果——基于其整合的管理體系和集中集成平臺等信息化管理平臺所建立的裝置數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)高速化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、應(yīng)用集成化、感知時(shí)代化的智能工廠框架已初步形成。該項(xiàng)目極大提高了企業(yè)整合管理體系和各項(xiàng)管理活動(dòng)的運(yùn)行效率，有力支撐了其核心業(yè)務(wù)管理績效的全面提升，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)自我評價(jià)該項(xiàng)目的益處：“提質(zhì)增效明顯，在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)‘完美轉(zhuǎn)身’，并取得了實(shí)實(shí)在在的成效”。
2015年5月8日，國務(wù)院正式發(fā)布了我國實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略的行動(dòng)綱領(lǐng)——《中國制造2025》，提出了“力爭2025年，邁入制造強(qiáng)國行列；2035年，達(dá)到世界制造強(qiáng)國陣營中等水平；2045年，進(jìn)入世界制造強(qiáng)國前列�！薄吨袊圃�2025》全面對接“德國工業(yè)4.0”�！暗聡I(yè)4.0”被認(rèn)為是“第四次工業(yè)革命”，其重要標(biāo)志是在全面導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，將制造業(yè)向智能化轉(zhuǎn)型，即智能制造。
“智能制造”首先是智能化，智能化首先是信息化，信息化離不開流程及相關(guān)要求的固化，而被固化的每個(gè)流程，其要求必須是整合而統(tǒng)一的。因此，整合多維度的管理體系要求是組織實(shí)現(xiàn)智能化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“智能制造”的客觀要求和前提基礎(chǔ)。同時(shí)，整合管理體系積極引導(dǎo)建立和應(yīng)用信息化系統(tǒng)，這無疑也將促進(jìn)更多組織實(shí)現(xiàn)其過程控制智能化。
可見，整合管理體系不僅可以提高組織管理體系運(yùn)行效率、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，更能有效推動(dòng)組織，特別是制造業(yè)組織實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)過程智能化，培育新型生產(chǎn)方式，提升其研發(fā)、生產(chǎn)、管理和服務(wù)的智能化水平，進(jìn)而在更深、更廣層面推進(jìn)《中國制造2025》所倡導(dǎo)的“智能制造發(fā)展戰(zhàn)略”。
五.整合管理體系的認(rèn)證模式
認(rèn)證是指由國家認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)證明一個(gè)組織的產(chǎn)品、服務(wù)、管理體系符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范(TS)或其強(qiáng)制性要求的合格評定活動(dòng)。認(rèn)證是一種信用保證形式。我國開展管理體系認(rèn)證已二十余年，從單一的管理體系認(rèn)證到多個(gè)管理體系的結(jié)合認(rèn)證；從高端的組織實(shí)施認(rèn)證，到認(rèn)證在多數(shù)組織中得到普及，無論是認(rèn)證的規(guī)模還是認(rèn)證的效果都有了長足的發(fā)展。但是，認(rèn)證行業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題也不容小覷，認(rèn)證審核不結(jié)合受審核方的特點(diǎn)，只是一味的強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的符合性，忽略管理體系的有效性呈普遍現(xiàn)象；對于整合管理體系的認(rèn)證審核不考慮組織一體化管理體系的特征，只是簡單的將審核人日按照系數(shù)進(jìn)行打折計(jì)算，未從合同評審和受理、審核方案策劃、現(xiàn)場審核、認(rèn)證決定、證書制作等認(rèn)證全流程上進(jìn)行一體化認(rèn)證管理。
面對這些問題，認(rèn)證行業(yè)的從業(yè)人員應(yīng)該進(jìn)行深刻思考和探索解決的方法。隨著科技進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)和信息化的廣泛普及，組織的經(jīng)營以及人們的生產(chǎn)和生活狀態(tài)發(fā)生著巨大的變化。認(rèn)證作為是一種對組織的信用保證形式，也應(yīng)該隨著社會(huì)的變化而變化，對于一些已不適宜社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和組織經(jīng)營發(fā)展的認(rèn)證模式、慣例應(yīng)進(jìn)行變革，確保認(rèn)證活動(dòng)適合當(dāng)今的社會(huì)發(fā)展，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)在新形勢下的發(fā)展。
對于整合管理體系的認(rèn)證，認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)該按照國家認(rèn)監(jiān)委《關(guān)于質(zhì)量管理體系認(rèn)證升級版的實(shí)施意見》中“鼓勵(lì)認(rèn)證機(jī)構(gòu)開展整合管理體系認(rèn)證，提供＇一體化＇的審核與認(rèn)證服務(wù)，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，提高認(rèn)證審核效率”的要求，根據(jù)組織整合管理體系的特點(diǎn)和一體化程度（整合管理體系實(shí)現(xiàn)組織績效和戰(zhàn)略的多方面管理，滿足一個(gè)以上管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的程度），采用從合同受理、審核策劃、現(xiàn)場審核、認(rèn)證決定至認(rèn)證證書制作全流程進(jìn)行的各認(rèn)證領(lǐng)域一體化管理模式。
1.認(rèn)證申請受理及申請?jiān)u審
認(rèn)證機(jī)構(gòu)在受理組織的整合管理體系認(rèn)證申請時(shí)，應(yīng)獲取申請組織的整合管理體系邊界、產(chǎn)品和服務(wù)等管理體系范圍（有時(shí)整合管理體系中各管理體系的邊界不盡相同，認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)識別其合理性）；各管理體系所涉及的法律法規(guī)等合規(guī)性義務(wù)；組織的管理結(jié)構(gòu)、組織的戰(zhàn)略、管理方針、目標(biāo)體系；組織的流程框架、文件化等信息。為有效進(jìn)行申請?jiān)u審、審核方案策劃等后續(xù)認(rèn)證活動(dòng)提供充分輸入。
認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)選派具備能力的人員實(shí)施整合管理體系認(rèn)證的申請?jiān)u審。在進(jìn)行申請?jiān)u審時(shí)，應(yīng)充分考慮與申請組織有關(guān)的信息，并考慮對組織整合管理體系中各管理體系實(shí)施認(rèn)證的許可范圍，同時(shí)考慮認(rèn)證機(jī)構(gòu)對申請組織實(shí)施整合管理體系認(rèn)證的整體能力和資源，以確定對組織時(shí)是否進(jìn)行整合管理體系認(rèn)證。同時(shí)，確定組織整合管理體系的一體化程度，為策劃審核方案提供輸入。
2.審核方案策劃
認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)選派具備能力的人員實(shí)施整合管理體系認(rèn)證的審核方案策劃。策劃審核方案時(shí)，應(yīng)充分考慮組織整合管理體系的邊界（尤其是各管理體系的不同邊界）以及產(chǎn)品和服務(wù)范圍、管理結(jié)構(gòu)、主要過程（各管理體系的主要過程可能不盡相同）及其復(fù)雜程度、整合管理體系的一體化程度，并以基于過程的審核思路來考慮審核時(shí)間和審核的重點(diǎn)區(qū)域、過程，同時(shí)確定審核組及其人員的能力要求，為有效實(shí)施審核提供充分輸入。
進(jìn)行監(jiān)督和再認(rèn)證審核策劃時(shí)，認(rèn)證機(jī)構(gòu)還應(yīng)充分考慮組織通過整合管理體系的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績效和管理體系的成熟度，確定審核的重點(diǎn)區(qū)域和過程，為通過審核促進(jìn)組織管理體系進(jìn)一步發(fā)揮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的作用奠定基礎(chǔ)。
3.審核實(shí)施
認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)按照審核方案確定的能力要求選派審核組實(shí)施審核。
審核組應(yīng)對組織提供的的整合管理體系文件化信息進(jìn)行審核。無論是現(xiàn)場審核前，還是現(xiàn)場審核之中，通過對組織的文件化信息的審核，使審核組確定組織整合管理體系的系統(tǒng)及其過程、一體化程度、各管理體系標(biāo)準(zhǔn)的符合程度、管理體系整合的適宜性、各過程控制策劃的充分性和有效性，為有效實(shí)施現(xiàn)場審核和得出充分的審核結(jié)論提供輸入。
審核組在進(jìn)行審核計(jì)劃策劃時(shí)，應(yīng)充分考慮組織整合管理體系各過程的特點(diǎn)，結(jié)合審核方案確定的重點(diǎn)區(qū)域和過程，以基于過程的思路編制審核計(jì)劃。既考慮整合管理體系及其過程的系統(tǒng)性，又考慮各管理體系主要過程的差異性，同時(shí)考慮整合管理體系各過程在不同部門和區(qū)域運(yùn)行和控制的不同階段的活動(dòng)。在審核計(jì)劃中列出擬審核的過程及其審核內(nèi)容，為審核的有效實(shí)施奠定基礎(chǔ)。
現(xiàn)場審核時(shí)，審核員應(yīng)按照基于過程的審核思路實(shí)施整合管理體系審核。審核時(shí)既考慮管理方針、目標(biāo)的建立與組織戰(zhàn)略的適宜性，又考慮管理方針、目標(biāo)的實(shí)施與各過程的關(guān)聯(lián)性；既考慮整合管理體系及其過程的績效，又考慮整合管理體系實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略方面的作用；既考慮整合管理體系的一體化程度，又考慮整合管理體系中各管理體系要求的差異性；既考慮組織業(yè)務(wù)過程與管理過程、支持過程之間的關(guān)聯(lián)性，又考慮其中各過程之間的連續(xù)性；既考慮整合管理體系各過程確定的充分性和系統(tǒng)性，又考慮崗位及其職責(zé)、權(quán)限的設(shè)定與過程的關(guān)聯(lián)性；既考慮整合管理體系中各管理體系控制過程的不同關(guān)鍵點(diǎn)，又考慮各管理體系風(fēng)險(xiǎn)識別和應(yīng)對與過程的關(guān)聯(lián)性；既考慮過程與主管部門的關(guān)聯(lián)性，又考慮過程管理所涉及各部門之間的關(guān)聯(lián)性等整合管理體系的內(nèi)在因素。在此基礎(chǔ)上，審核組織按照PDCA模式對整合管理體系及其過程運(yùn)行和控制的結(jié)果，得出整合管理體系過程實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的能力，進(jìn)而得出組織整合管理體系實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的能力。
由于整合管理體系過程由組織管理結(jié)構(gòu)所涉及的各部門和場所進(jìn)行管理和運(yùn)行，一個(gè)過程的各階段活動(dòng)可能由不同的部門進(jìn)行管理，加之現(xiàn)場審核如果以部門審核為主，審核策劃時(shí)不可能全部按照過程順序安排審核順序，且一個(gè)過程涉及的各管理部門和實(shí)施場所未必由一個(gè)審核員實(shí)施審核。因此，審核組應(yīng)進(jìn)行充分的溝通，確保對組織整合管理體系各過程及其相互的系統(tǒng)化實(shí)施充分審核。
監(jiān)督和再認(rèn)證審核，審核組應(yīng)關(guān)注組織整合管理體系持續(xù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力，同時(shí)還應(yīng)確認(rèn)整合管理體系的一體化程度在整個(gè)認(rèn)證周期里保持和提升。
4.審核結(jié)論和審核報(bào)告
審核組在匯總整合管理體系的審核發(fā)現(xiàn)后應(yīng)形成審核結(jié)論。當(dāng)組織的整合管理體系具備或持續(xù)具備實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的能力，且一體化程度具備整合管理體系的特征或得到保持和提升，審核組應(yīng)做作出授予或保持認(rèn)證的推薦性結(jié)論；當(dāng)組織的整合管理體系不具備或未保持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力，或整合管理體系出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，對組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)構(gòu)成嚴(yán)重的負(fù)面影響，或一體化程度不具備/保持整合管理體系的特征，審核組應(yīng)做出暫緩、不予、暫停、撤銷認(rèn)證的推薦性的結(jié)論.
審核組長應(yīng)在審核組已做出審核結(jié)論的基礎(chǔ)上出具審核報(bào)告。審核報(bào)告應(yīng)對組織整合管理體系在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略方面所取得的績效進(jìn)行描述，其內(nèi)容應(yīng)包括：整合管理體系管理方針制定與實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的適宜性；整合管理體系的一體化程度；整合管理體系實(shí)施和應(yīng)用管理方針的能力；整合管理體系目標(biāo)系統(tǒng)的適宜性和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度；整合管理體系實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略所發(fā)揮的作用；領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮及其程度；各管理體系過程在整合管理體系中識別的充分性以及運(yùn)行與控制策劃的適宜性；組織實(shí)施過程管理的有效性；滿足整合管理體系中各管理體系要求的符合性和有效性；組織系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整合管理體系及其過程預(yù)期結(jié)果的能力；組織確定的整合管理體系范圍的適宜性等。審核報(bào)告應(yīng)為整合管理體系認(rèn)證決定提供充分的依據(jù)。
5.認(rèn)證決定及認(rèn)證證書表達(dá)
認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)選派具備能力的人員進(jìn)行認(rèn)證決定。進(jìn)行認(rèn)證決定時(shí)，應(yīng)充分獲取前期認(rèn)證活動(dòng)的信息和資料，對審核組長提交的審核報(bào)告進(jìn)行復(fù)核，做出認(rèn)證決定。
認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)考慮整合管理體系認(rèn)證證書表達(dá)與單個(gè)管理體系認(rèn)證的區(qū)別，通過認(rèn)證證書能夠清晰的標(biāo)明組織獲得的是整合（或一體化）管理體系認(rèn)證。
綜上，認(rèn)證機(jī)構(gòu)應(yīng)按照整合管理體系的思路，從管理體系一體化認(rèn)證為出發(fā)點(diǎn)，制定整合管理體系的認(rèn)證要求，掘棄在整合管理體系認(rèn)證中使用分領(lǐng)域認(rèn)證的方法，切實(shí)做好整合管理體系認(rèn)證工作，促進(jìn)整合管理體系的健康發(fā)展。
黨的十九大報(bào)告指出：“堅(jiān)定不移貫徹新發(fā)展理念，堅(jiān)決端正發(fā)展觀念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，發(fā)展質(zhì)量和效益不斷提升”；“我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動(dòng)力的攻關(guān)期，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系是跨越關(guān)口的迫切要求和我國發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，提高全要素生產(chǎn)率，著力加快建設(shè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，著力構(gòu)建市場機(jī)制有效、微觀主體有活力、宏觀調(diào)控有度的經(jīng)濟(jì)體制，不斷增強(qiáng)我國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和競爭力”。整合管理體系正是按照新發(fā)展理念和發(fā)展觀念，通過“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”轉(zhuǎn)變企業(yè)的發(fā)展方式，將企業(yè)的管理體系進(jìn)行優(yōu)化，提升其管理效率，強(qiáng)化全過程質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，取得實(shí)際效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，助推實(shí)體經(jīng)濟(jì)的建設(shè)及其協(xié)同發(fā)展。
認(rèn)證認(rèn)可行業(yè)應(yīng)以質(zhì)量管理體系認(rèn)證升級為契機(jī)，通過制定相關(guān)政策，引導(dǎo)和鼓勵(lì)組織進(jìn)行管理體系整合，并通過案例分享等形式加大宣傳力度。認(rèn)證認(rèn)可行業(yè)主管部門宜發(fā)布相關(guān)指南、要求等規(guī)范性文件，指導(dǎo)組織高效率的進(jìn)行管理體系整合和有效運(yùn)行，為實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持。同時(shí)，通過確定認(rèn)證方法、制定相關(guān)規(guī)則和適當(dāng)監(jiān)督等形式規(guī)范認(rèn)證機(jī)構(gòu)對整合管理體系的認(rèn)證活動(dòng)，使得認(rèn)證活動(dòng)真正起到推動(dòng)組織有效運(yùn)行管理體系的作用。
整合管理體系能夠高效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，提高組織綜合績效和過程管理效率。組織和認(rèn)證機(jī)構(gòu)通過建立整合管理體系及其信息化平臺，創(chuàng)新認(rèn)證模式來契合《中國制造2025》中明確提出的“推廣先進(jìn)質(zhì)量管理技術(shù)和方法”、“建立完善智能制造和兩化融合管理標(biāo)準(zhǔn)體系”、“提升管理體系認(rèn)證水平”等戰(zhàn)略任務(wù)與要求，助推“中國制造2025”由“制造大國”到“制造強(qiáng)國”的轉(zhuǎn)變。
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