在青海高原一年中最美好的季節(jié)里，能夠與大家相聚在美麗的夏都——西寧，參加此次研討會，并代表青海油田天然氣開發(fā)公司進行工作交流，我深感榮幸。首先，受公司委托，我謹向北京三星九千認證中心對我公司工作的關心與支持，以及提供這樣一個與各位專家老師交流學習的寶貴機會表示衷心的感謝！
青海油田天然氣開發(fā)公司成立于1995年，主要擔負著澀北氣田的開發(fā)建設、生產(chǎn)集輸工作，是一個集氣田產(chǎn)能建設，天然氣生產(chǎn)、集輸處理，天然氣輸送、銷售、氣款回收為一體的專業(yè)化公司�，F(xiàn)有員工510人，大專以上文化程度389名，平均年齡36歲。
澀北氣田是目前中國石油陸上第四大產(chǎn)氣區(qū)，是澀-寧-蘭管道的氣源地和西氣東輸管道的主要戰(zhàn)略接替氣源之一，目前累計生產(chǎn)天然氣356億方，已成為青海油田油氣生產(chǎn)的“半壁江山”。澀北氣田天然氣資源的開發(fā)利用為青海省柴達木循環(huán)經(jīng)濟試驗區(qū)建設提供了重要能源保障，為青海省建設富裕、文明、和諧新青海和三江源環(huán)境保護做出了積極貢獻，促進了青、甘、寧、藏四省區(qū)經(jīng)濟社會蓬勃發(fā)展。
一、會診把脈提高認識，體系建設順利啟動
按照中國石油天然氣集團公司“全面啟動基礎管理建設工程”和青海油田“全面建設千萬噸級高原油氣田”的總體要求，我們立足氣田生產(chǎn)實際，著眼氣田發(fā)展目標，在開展學習實踐科學發(fā)展觀和推動管理創(chuàng)新的大背景下，于2011年2月22日啟動了一體化管理體系整合建設項目，創(chuàng)新價值理念，形成特色管理，并把該項目作為推動氣田科學發(fā)展上水平的“動力”工程。
1、客觀認識運行現(xiàn)狀，增強體系建設的自覺性
為了科學認識公司管理體系運行現(xiàn)狀，我們通過交流訪談、查看文件、深入現(xiàn)場等形式，對公司領導層、管理層、技術人員、操作服務人員進行了走訪調研。公司于2000年建立了質量管理體系，2005年開始相繼建立了QHSE管理體系、內部控制體系和ERP等信息化管理系統(tǒng)，并與其他專業(yè)管理并軌運行。通過對運行現(xiàn)狀的分析，當時建立的QHSE管理體系已變成專業(yè)認證審核的工具，體系文件已不適用，員工的實際工作與文件要求脫節(jié)，并未達到專業(yè)管理的深度和綜合管理的廣度，形成了事實上的“兩張皮”；內控體系運行上，由于對體系認識不清，內控要素未能與實際工作相融合，造成風險控制懸空；各類信息系統(tǒng)獨立運行，不能做到資源共享，導致數(shù)據(jù)混亂，無法統(tǒng)一；黨群工作與企業(yè)文化游離體系之外，不能充分發(fā)揮思想軟實力提升管理硬水平的應有作用。由此造成現(xiàn)行的部門職能、崗位職責與業(yè)務流程未能有效銜接，橫向關聯(lián)部門職責接口不清、交叉重疊，推委扯皮現(xiàn)象嚴重�？傊�，就是多個體系并存、制度重復建設、體系更新滯后、文件執(zhí)行不力、基層負擔沉重、管理效率低下。在此狀況下，實施一體化管理體系整合建設項目，是我們對“多標全面整合”的有益嘗試，也是體系整合建設重要思想由自發(fā)到自覺的根本轉變。
2、科學提煉核心理念，增強體系整合的融合性
在充分認識體系運行現(xiàn)狀的基礎上，我們對原來并存的各項子體系和將要納入的其他管理體系進行了全面學習和認真研究，系統(tǒng)總結并提煉了各體系的核心理念，深入分析了各體系之間的關聯(lián)關系。例如，HSE體系和內控體系從表面上看是兩個相互獨立的體系，但通過仔細分析，這兩個體系具有共通的核心理念——風險管理。結合GB/T 24353－2009《風險管理 原則與實施指南》，企業(yè)存在的各類風險（HSE風險或內控風險），其管理過程都是相同的。即：確定風險控制目標—開展風險識別、評價—進行風險分析—制定風險控制措施—監(jiān)督檢查風險控制的執(zhí)行情況，持續(xù)提高風險管理工作。在對各大體系充分認識的基礎上，提煉出共通的管理理念，總結出共同的管理過程，為體系建設找到了切入點，增強了體系的融合性。
3、合理搭建體系架構，增強體系建設的系統(tǒng)性
多體系并軌運行，找準整合基礎尤為關鍵。回顧管理體系發(fā)展歷程，以顧客為關注焦點的質量管理體系最先建立。隨著社會的進步，人們對自身和環(huán)境的保護意識日益增強，開始關注生產(chǎn)運行過程中可能產(chǎn)生的HSE風險，由此 HSE管理體系逐步建立起來。內控體系建設始于2002年美國安然事件，其關注焦點是經(jīng)營管理過程中的風險。我們認識到，HSE管理體系和內控體系都是對質量管理體系的補充和完善，是支撐質量管理體系有效運行的子體系。因此，我們選擇了要素全面、過程清晰、與其它標準兼容性好的質量標準作為體系整合建設的基礎。在體系整合中，繪制了生產(chǎn)經(jīng)營管理流程圖，通過流程框圖記錄公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程，體現(xiàn)了體系運行的PDCA循環(huán)，既搭建了體系的總體架構，又能直觀反映過程的全貌及過程之間的關聯(lián)關系和相互作用。在此架構下，將納入管理體系的全部要素進行細化，按照“共性兼容、個性互補”的原則進行整合，形成了《管理體系要求與標準要素對照表》，既滿足了體系建設的全面性，又增強了體系建設的系統(tǒng)性。
二、優(yōu)化整合推進建設，體系文件完整出臺
在公司領導層的高度重視和全體員工的積極參與下，按照生產(chǎn)建設和體系整合“兩不誤”的要求，明確工作目標，理清工作思路，找準工作方法，克服了頭緒多、經(jīng)驗少、時間緊、任務重等重重困難，自“一體化管理體系整合建設項目”啟動以來，歷時17個月，先后完成了調研評估、職責梳理、文件編審等全部整合建設工作，出臺了整套管理體系文件。
1、建立健全組織機構，提供有力組織保障
為加強對一體化管理體系整合建設工作的組織領導，成立了以公司經(jīng)理和黨委書記任組長的領導小組，全面負責體系建設的組織領導工作；領導小組下設項目組，具體負責體系整合建設的策劃與實施；明確各單位“一把手”為體系建設的第一責任人，指定了具體的工作聯(lián)系人，全體員工共同參與，實現(xiàn)了人員全覆蓋、崗位全覆蓋、業(yè)務全覆蓋。通過上述措施，為一體化管理體系建設工作提供了有力的組織保障。
2、明晰建設工作思路，確定具體實施路徑
項目實施的總體思路是以GB/T19001-2008《質量管理體系 要求》作為管理體系構建的基礎，充分吸收ISO 9000族標準的管理思想、原則和方法，對現(xiàn)行的內部控制體系、QHSE管理體系、黨群工作等進行有機融合，創(chuàng)建簡潔高效的管理模式。
項目實施路徑是以建立完善部門職能及崗位職責為切入點，梳理業(yè)務流程；將公司全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動和相關資源作為過程進行識別和控制，找出所有過程及相互關聯(lián)，規(guī)范、優(yōu)化和再造業(yè)務流程，清理、健全與過程對應的規(guī)章制度；全面識別公司適用的法律法規(guī)、技術標準及其它要求；組織開展風險識別、評價與控制；最后按照整合標準和上級各項要求，并結合公司管理實際，對梳理、識別和清理的結果進行優(yōu)化整合、總結提煉,豐富擴展成以過程為基礎、以公司為整體的管理體系，并以文件形式予以體現(xiàn)，用以規(guī)范和指導管理過程的開展，滿足多方認證審核，通過建立保障管理體系有效運行的工作機制，并在運行控制中采取糾正、預防措施加以持續(xù)改進，不斷提高公司的綜合管理水平。
3、認真落實四個“加強”，保障工作順利實施
為了使體系整合建設工作得以順利實施，我們制定并落實了四項控制措施。一是加強宣貫培訓。由項目組總體策劃，制定實施細則，設計文件模板，編制工作規(guī)范，經(jīng)反復討論并達成一致意見后，組織相關人員進行培訓，加強分類指導，為后續(xù)工作的實施提供了方法。二是加強過程控制。對每項工作制定時間節(jié)點和對應的工作量，對已完成工作及時組織部門評審、分管領導審核、公司層面評審，保障了工作質量。三是加強監(jiān)督考核。堅持每周生產(chǎn)例會通報工作進展，將各單位的工作質量和進度納入績效考核予以兌現(xiàn)，較好發(fā)揮了督促作用。四是加強宣傳力度。為了增強員工對體系整合工作重要性的認識，在公司網(wǎng)頁開設了一體化管理體系建設專欄，及時上傳整合建設的工作進展及注意事項，搭建了全體員工了解一體化的平臺，營造了全體員工建設一體化的濃厚氛圍。
4、全面理清管理職責，奠定整合建設基礎
部門職能是指一個部門所具有的功能或應發(fā)揮的作用。職責是指職務上應盡的責任。基于人在管理中的重要性，我們將部門職能、崗位職責的描述作為管理體系整合建設的首要工作來抓，將部門職能在橫向上按類別、在縱向上按級次進行了逐一分解，理清了主控業(yè)務板塊和每一板塊下的業(yè)務鏈。按照“5W1H”的要求，對26個部門職能和139個崗位職責進行了描述，既覆蓋了本單位的全部事項，又清晰表述了每一事項的具體工作內容及要求，同時體現(xiàn)了每一事項的上下左右接口，使崗位人員對自己的崗位職責做到心中有數(shù)，避免了工作推諉，為后續(xù)整合工作的順利開展掃清了障礙、奠定了基礎。
5、嘗試解除理念禁錮，整合業(yè)務過程風險
針對QHSE體系與內控體系整合難的問題，經(jīng)過前期大量研究，兩個體系的核心理念是風險管理，而風險是行動的“伴侶”，采取行動就會發(fā)生風險。在此基礎上，我們找到了體系整合的切入點。一是以質量標準的“過程方法”為基礎，全面識別和建立業(yè)務過程，繪制業(yè)務及操作流程圖。二是建立《全面風險管理程序》，明確生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中所有風險的識別、評價方法，組織全體員工開展風險識別與評價。三是對識別和評價出的風險制定有效控制措施，并融入已經(jīng)建立的業(yè)務過程（其中，QHSE風險融入崗位作業(yè)指導書，經(jīng)營風險和法律風險融入程序文件或規(guī)章制度），形成集業(yè)務過程和風險控制為一體的體系文件，以滿足QHSE等管理體系和內控體系的要求。
按照上述方法，建立了包括黨群工作及企業(yè)文化建設在內的66個程序文件、89個崗位作業(yè)指導書、117個規(guī)章制度，既滿足了各項標準的要求，又體現(xiàn)了全業(yè)務覆蓋、全風險控制的要求。
6、清理完善規(guī)章制度，切實消除管理盲區(qū)
為確保每項工作都有相應的制度作支持，我們深入組織開展了規(guī)章制度的清理完善工作。通過設計《崗位職責描述與支持性文件對應表》，要求各單位結合崗位職責，逐項核對每項業(yè)務的支持性文件，以發(fā)現(xiàn)缺項，并納入制度編制計劃重新編制。通過規(guī)章制度的清理完善，消除了部分業(yè)務的管理盲區(qū)，使制度對業(yè)務的規(guī)范及對體系的支持力度顯著增強。
7、優(yōu)化圖解操作規(guī)程，提高安全操作系數(shù)
操作規(guī)程是基層員工最直接的行動依據(jù)。我們從可視化和可操作性兩方面入手，對操作規(guī)程進行了全新?lián)Q版。通過將操作步驟與可視化圖形相結合的方式進行編排，用圖形解讀操作過程，使復雜規(guī)程更加直觀、清晰易懂，既便于員工參考學習，又便于員工對照使用，規(guī)避了自選動作，杜絕了執(zhí)行偏差，提高了安全操作系數(shù)。
8、擴展體系文件內涵， 著眼員工素質提升
根據(jù)中國石油天然氣集團公司HSE作業(yè)指導書編寫指南的相關要求，我們對崗位作業(yè)指導書進行了優(yōu)化整合。新版崗位作業(yè)指導書除了描述崗位職責、任職要求、操作規(guī)程、巡回檢查和應急處置等基本內容外，還引入了風險管理思想，增加了崗位風險識別與控制，以及融入了公司文化理念等內容。通過落實崗位作業(yè)指導書、加強文化理念宣貫，基層員工的質量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境保護等理念得到明顯增強，整體素質不斷提升。
9、開發(fā)文件管理系統(tǒng)，提高文件管理效率
為方便體系文件查閱，盡可能減少紙質文件，我們開發(fā)了體系文件管理系統(tǒng)，將所有電子版體系文件按層次、分類別上傳到文件管理系統(tǒng)，為廣大員工獲取最新版本的體系文件提供了極大便利。特別是系統(tǒng)自帶的流程審批及留痕功能，進一步規(guī)范了文件的審查程序。此外，對紙質文件采取活頁裝訂，方便了體系文件的更新?lián)Q版。
三、抓住要點勇于創(chuàng)新，體系建設結出碩果
多體系整合目前已成為眾多企業(yè)的共識，并得到一定的實踐應用，取得了一定效果。我們整合后的管理體系可以表述為“四個一”：一套職責、一套流程、一套制度和一套表單。一套職責明確工作的內容，一套流程規(guī)范辦事的程序，一套制度規(guī)定辦事的準則，一套表單記錄辦事的結果，最終達到“按流程辦事，用制度管人”的要求�？偨Y體系整合工作及初步運行情況，做到了 “345”，即抓住了“三個要點”，體現(xiàn)了“四個創(chuàng)新”，達到了“五個效果”。
1、抓住“三個要點”，志同氣合建體系
一是抓住了“優(yōu)化整合”這個難點。我們構建的管理體系，既涵蓋了公司的所有業(yè)務，又體現(xiàn)了9個標準要素和上級的管理要求，特別是內控體系的5個要素均細化并分解到了具體的業(yè)務和工作過程，保證了整合的廣度和深度。二是抓住了“全員參與”這個基本點。這既是體系建設的出發(fā)點，也是體系建設的落腳點。我們的管理體系的最大特點就是業(yè)務全覆蓋，金字塔結構，要求各崗位人員自己描述自己的崗位工作，通過“寫我應做”，實現(xiàn)“做我所寫，記我所做”，筑牢了基礎，為體系運行做好了鋪墊。三是抓住了“領導重視”這個關鍵點。體系整合過程中，各級領導肩負責任，對工作進度和質量嚴格把關，層層遞進，直至評審通過。
2、體現(xiàn)“四個創(chuàng)新”，探索實踐出特色
一是體現(xiàn)了思想理念的創(chuàng)新。打造了“一套制度文本支持多個管理體系”的管理平臺，上有千條線，下有一根針，再多的體系、再多的制度，都要從基層這個針眼里穿過，體現(xiàn)了氣田管理不唯上、不唯書、只唯實的理念。二是體現(xiàn)了內容形式的創(chuàng)新。將黨群工作、企業(yè)文化建設與開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營管理工作融為一體，使黨群工作、企業(yè)文化建設由原來的軟任務變成了硬指標。三是體現(xiàn)了語言表述的創(chuàng)新。在體系文件的編寫過程中，盡量避免過去沿襲、西化的語言表達方式，生澀的語句少了，符合中國本土文化、石油系統(tǒng)和氣田實際的通俗易懂的內容多了，為體系的宣貫執(zhí)行打好了基礎。四是體現(xiàn)了監(jiān)測方式的創(chuàng)新。體系整合是難點，體系運行是關鍵。為保證體系的有效運行，一方面建立了激勵內審員隊伍的管理機制，另一方面將QHSE體系內部審核、內控體系測試和績效考核相融合，以部門為單位，做到業(yè)務全覆蓋，以綜合性審核替代頻繁的專業(yè)檢查，既審核了業(yè)務過程的執(zhí)行，又測試了過程風險的控制，最后將審核結果一并納入績效考核。通過審核（測試）的方法進行績效考核，用績效考核的杠桿促動體系的持續(xù)改進。
3、達到“五個效果”，貼近實際促發(fā)展
一是更新了員工理念。通過一體化管理體系整合，實現(xiàn)了全業(yè)務、全管理要素覆蓋，將體系與實際工作進行了全面融合。廣大員工思想認識實現(xiàn)了 “體系就是額外工作”向“體系就是實際工作，實際工作就是體系的組成部分”的根本轉變。
二是消除了管理盲區(qū)。由于體系整合是全業(yè)務、全管理要素覆蓋，針對每項業(yè)務（包括以往游離于體系之外的業(yè)務）均建立了工作過程，制定了工作準則，因此避免了管理漏項、缺項。此外，通過過程方法的運用，延長了部分流程的控制鏈，做到了縱向到底、橫向到邊，不留死角，基本消除了管理盲區(qū)。
三是減輕了基層負擔。通過對記錄表單進行優(yōu)化簡化，避免了重復記錄，基層員工有了更多的時間投入本職工作和業(yè)務學習。以每季度的綜合性審核（內部審核）替代以往頻繁的專業(yè)檢查，既節(jié)省了人力物力，又避免了基層員工疲于應付各類檢查，基層負擔大大減輕。
四是提高了執(zhí)行能力。整合后的管理體系用一套制度文本支持全方位管理，保證了事事有章可循，實現(xiàn)了從以往“有事問領導”到現(xiàn)在 “有事問制度”轉變。編制實施分層次、分專業(yè)、分階段的體系文件宣貫培訓計劃，各級領導先學一步、多學一點、深學一些，帶頭深入基層一線宣貫體系文件，帶動形成了全員學制度、用制度的濃厚氛圍。
此外，通過對職責的清理界定，各單位做到了各司其職，各負其責，消除了過去“重點工作人人抓、非重點事項無人問”的現(xiàn)象，公司執(zhí)行力得到顯著提高。五是提升了管理效益。通過體系整合，將原來各大體系的相同管理要素進行歸類合并，達到了權威、精簡、協(xié)調、優(yōu)化、全面、適用，發(fā)揮出各單一性管理體系無法比擬的優(yōu)勢和作用，從而有效降低了管理成本，提升了管理效益。
以上匯報不妥之處，請各位領導、專家和企業(yè)家朋友們批評指正。
謝謝大家！
