管理體系論壇——從優(yōu)秀走向卓越 一體化管理體系助力世界一流研究院建設

作者：admin  發(fā)表時間：2013/7/31 11:30:09  點擊：37290

2  管理體系概述

2.1  建立管理體系的思路

2.1.1 現(xiàn)狀調(diào)研

2.1.1.1 多個管理體系并存

一體化管理體系建立之初, 石勘院有多個管理體系獨立運行，其中包括QHSE管理體系、制度、內(nèi)控、流程和技術標準體系等，但缺少有效結(jié)合，無法實現(xiàn)聯(lián)動效應；總院和京外單位各有一套管理體系，沒有實現(xiàn)統(tǒng)籌；制度、流程、內(nèi)控沒有實現(xiàn)全生命周期的閉環(huán)信息化管理。

2.1.1.2 制度體系

石勘院總院原有制度160項，京外單位有制度110項，重復度高，制度體系臃腫；制定制度未按照業(yè)務類別，而是采取部門主導的方式分類，有時職能部門調(diào)整，將導致部門職責與所屬業(yè)務分類不一致的現(xiàn)象。

2.1.1.3 流程體系

石勘院原有流程190項，但流程信息化程度低，部分流程存在覆蓋范圍不全面、未完全實現(xiàn)閉環(huán)管理、責任主體不明確、各部門流程之間存在交叉重疊且接口不明確等現(xiàn)象。

2.1.1.4 技術標準體系

石勘院自成立以來，確立了以海相、海外和非常規(guī)為重點的研究方向定位，但一直未建立自己的技術標準體系，科研生產(chǎn)項目使用的國標、行標和中石化企標之間系統(tǒng)協(xié)調(diào)性不夠，對從事的勘探開發(fā)業(yè)務適用性不強，尤其是缺少與海外科研生產(chǎn)業(yè)務相適應的技術標準和規(guī)范，給海外生產(chǎn)技術支撐帶來一定障礙，難以有效地開展海外項目快速評價、方案設計、現(xiàn)場技術服務等支撐研究業(yè)務。

2.1.2 工作思路

在綜合分析石勘院管理體系現(xiàn)狀的基礎上，確立了主要工作思路為對現(xiàn)有的制度體系進行改造，對流程體系進行重造，對技術標準體系進行建造，建立并實施基于業(yè)務分類的 “三縱一橫”一體化管理體系。即：以業(yè)務為主導，以流程為導向，在QHSE管理體系基礎上，構建制度體系、流程體系、標準體系、內(nèi)控體系相互融合的一體化管理體系，同時運用信息化手段將工作流程進行固化，有效地提高科研質(zhì)量和管理成效，走出具有石勘院特色的管理之路。

2.1.2.1 對制度體系進行改造

按照中國石化集團公司的統(tǒng)一部署，成立院一體化管理體系領導小組，在領導小組的直接領導下，由發(fā)展計劃部牽頭，各制度主辦部門對總部制度進行系統(tǒng)梳理，明確制度改造的重點，按計劃、分批次對制度進行改造。

2.1.2.2 對流程體系進行重造

在中國石化業(yè)務分類框架和業(yè)務層面內(nèi)部控制矩陣的基礎上，按照“一級流程對應業(yè)務大類，二級流程對應業(yè)務中類，三級流程對應業(yè)務小類，四級流程對應內(nèi)控矩陣關鍵控制點”的原則，結(jié)合實際，識別出適用的18大類業(yè)務，建立覆蓋全部科研生產(chǎn)和管理服務業(yè)務的流程體系。

根據(jù)中國石化業(yè)務流程建設要求和規(guī)范樣例，引入先進的流程描述方法與工具，設計滿足實際業(yè)務過程管理和內(nèi)外部相關方要求的一體化流程模型。流程模型由流程圖、流程說明和標準化模板等三部分組成，除明確描述“5W1H”外，還將流程與制度、內(nèi)控、質(zhì)量管理、HSE管理等體系文件及相關條款建立對應關系和關聯(lián)接口，實現(xiàn)多體系融合，避免了“多頭”管理。

2.1.2.3 對技術標準體系進行建造

以流程梳理帶動標準體系建設，根據(jù)海外業(yè)務的特殊需求，借鑒國內(nèi)外先進技術標準經(jīng)驗，組織對國內(nèi)外現(xiàn)行各級各類標準適用性進行廣泛調(diào)研、分析，并組織相關技術專家，從現(xiàn)行3520項國內(nèi)技術標準中篩選、識別出適用的標準，劃分為地球物理、勘探地質(zhì)、油氣藏工程、采油氣工程、地面工程、信息技術、綜合等7個專業(yè)類別，構建了石勘院技術標準體系框架和專業(yè)門類。在此基礎上，論證并確立了首批15項院級標準，并啟動了標準制定程序。目前14項標準已完成審查并發(fā)布實施。             

2.2 管理體系總體架構

2.2.1 組織架構

    石勘院管理體系的組織架構劃分為四個層次，即管理決策層、溝通協(xié)調(diào)層、運行管理層和監(jiān)督審核層。

2.2.1.1 管理決策層

管理決策層是一體化管理體系領導組，由主管院領導任領導組組長、副組長，制度流程和內(nèi)控制定部門主要負責人任組員，其主要職責是推進管理制度及工作流程建設，增強各項管理體系之間的融合，提高管理水平和工作效率，是一體化管理體系的總指揮。

2.2.1.2 溝通協(xié)調(diào)層

溝通協(xié)調(diào)層包括5個層面：（1）制度體系工作組負責分析制度執(zhí)行情況，組織制度的起草、宣貫和考核等工作；（2）流程體系工作組負責分析流程執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化設計、信息固化、宣貫培訓、考核、執(zhí)行與后評估等工作；（3）技術標準體系工作組負責分析技術標準需求，組織做好技術標準的起草、審查、宣貫、監(jiān)督實施與復審等工作；（4）內(nèi)控審計與質(zhì)量監(jiān)督工作組負責對制度、流程、標準的執(zhí)行情況進行全面監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，制定措施，組織整改，推進一體化管理體系的持續(xù)改進；（5）管理體系信息化工作組負責根據(jù)相關體系的信息化需求，整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設，對制度、流程、標準制修訂全過程進行信息化管理，并實施流程信息固化和監(jiān)督審核的信息化建設。

2.2.1.3 運行管理層

按照“統(tǒng)一領導，歸口管理，分級負責”的管理模式，建立了各體系的“3+1”聯(lián)動運行機制，明確了歸口方、主辦方、執(zhí)行方和信息方的職責，即：發(fā)展計劃部是制度體系的歸口方，質(zhì)量標準化室是流程體系、技術標準、質(zhì)量管理體系的歸口方，內(nèi)控審計部是內(nèi)控管理體系的歸口方；各管理（公益）部門與研究所根據(jù)職責劃分，分別是相關業(yè)務制度、流程、標準以及體系文件的主辦方；總院各部門、京外各單位是各類文件的執(zhí)行方；信息技術研究所是管理體系信息化的技術歸口方；各科研部門主要負責相關體系的信息化平臺建設工作和流程的信息化固化工作。

2.2.1.4 監(jiān)督考核層

人力資源部會同發(fā)展計劃部、質(zhì)量標準化室等部門對全院管理體系執(zhí)行情況進行聯(lián)動考核，根據(jù)制度、流程、標準體系架構，擬定核心業(yè)務的質(zhì)量管理和綜合管理考核指標體系。各管理（公益）部門根據(jù)所轄業(yè)務，以制度、流程、標準等體系文件的執(zhí)行情況為依據(jù)，制定相關考核標準和考核辦法，實現(xiàn)年終一次考核兌現(xiàn)。發(fā)展計劃部和質(zhì)量標準化室負責對全院制度流程體系建設與執(zhí)行情況進行月度分析、季度檢查和年度考核，確保各項管理性考核指標的完成。

2.2.2 管理體系文件架構

石勘院一體化管理體系文件圍繞管理方針與管理目標制定，分為4個層次，包括管理手冊、程序文件、部門工作手冊以及相關的支持性文件，如：制度體系、技術標準體系、部門職責與崗位說明書等共7大類文件。

第一層次是管理手冊。管理手冊是管理體系的綱領性文件，闡明了研究院的管理方針、目標、指標、程序和要求，規(guī)定了建立體系文件的總要求。

第二層次是程序文件。該層次文件是管理手冊的支撐性文件，是建立部門工作手冊的依據(jù)，規(guī)定了各部門在管理體系中的職責、權限和相互關系，說明了實施各種過程的方式，對影響科研生產(chǎn)質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全活動的關鍵過程進行了全面策劃和管理，具有較強的可操作性。

第三層次是部門工作手冊及適用的法律法規(guī)、技術標準、規(guī)范、管理辦法、內(nèi)控手冊等。該層次文件是管理體系執(zhí)行性文件，是解決“做什么、怎么做” 的指南，是全體員工履行職責和權限的依據(jù)。

第四層次是記錄，追蹤各過程管理的證據(jù)、證明性文件。